SWOT 分析 –战略规划和竞争情报的经典分析工具

1. 概念含义

1 .1产生与发展

SWOT 分析法即强弱机危综合分析法,也称态势分析法,又称道斯矩阵。

1965,伦德(Learned)就提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。

肯尼思·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于 1971 年的经典著作《公司战略概念》中首次提出一个战略分析的框架,在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的(Can do)之间的匹配。所谓“可以做”即环境提供的机会与威胁;“能做”即为公司自身的强项与弱项。这就是著名的 SWOT 分析。

美国旧金山大学国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克(Heinz Weihrich)在 20 世纪 80年代初发展了 SWOT 分析提出 TOWS 分析法。

SWOT 四个英文字母分别代表

优势(strength)

劣势(weakness)

机会(opportunity)

威胁(threats)

优势和劣势是内在要素,机会与威胁则是外在要素。

SWOT 分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括,密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后动用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论。运用这种方法,有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究,有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划,以及与之相应的发展计划或对策。

从整体上看,SWOT 可以分为两部分:

第一部分为 SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。

1.2. 优势与劣势分析(SW)

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素。
由企业竞争的角度来看,所谓的优势(Strengths)与劣势(Weaknesses)即是企业与其竞争者或是潜在竞争者(以某一技术、产品或是服务)的比较结果,企业本身的优势就是竞争对手的劣势,而竞争对手的优势就是本身的劣势,因此优劣势互为表里。

优势(strength),是组织机构的内部因素,是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

竞争优势可以是以下几个方面: 

●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息
●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位

劣势(weakness),也是组织机构的内部因素,指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部劣势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失 竞争优势即指一个企业在市场竞争中超越其竞争对手的能力,当几个企业处于同一市场,并且它们都有能力向同一顾客群提供相同或相近的产品和服务时,我们就可以认为这个企业比另外一个企业更具有市场竞争优势。

竞争优势可以指一个企业或其产品有别于甚至高于其竞争对手的任何优越的因素,这些因素主要包括生产的规模、产品的设计、质量、适用性、可靠性、企业形象以及服务质量等。其中特别要明确企业究竟在哪一个方面具有绝对优势,只有这样,企业才可以扬长避短、避实击虚。

影响企业竞争优势的持续时间,主要包括三个基本因素:

1) 这种优势的建立需要多长时间?
2) 竞争对手做出相应优势需要多长时间?
3) 企业能够获得的优势有多大?
企业只有理清了这三个问题,才能明确自己在建立和维持这种优势中所处的地位。
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个
环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否
畅通,价格是否具有竞争性等。

1.3. 机会与威胁分析(OT)

在 SWOT 分析法中,机会和威胁指的是外部要素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,一方的机会就是另一方的威胁,机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

机会(opportunity),是组织机构的外部因素,市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会

威胁(threats),也是组织机构的外部因素,在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

 公司的外部威胁可能是: 
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

在由环境的变化所产生的机会与威胁面前,首先必须把握企业所面临的社会、政治、经济方面的一般环境。面对社会的变化,很重要的是提高能融入社会环境的亲和力,把握商品的选择标准方面的社会价值变化以及高龄化社会到来等的人口动态构成的重要因素。
市场机会是影响公司战略的重要因素。企业管理层应当确认每个机会,评价每个机会的成长利润前景,选取那些可能与公司财务和组织资源匹配,使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。企业的经营是动态的,永远处于不断的矛盾之中,企业所处的环境随时都在变化,这些变化对于一个企业来说可能是机遇,也可能是威胁。一般来讲,一个成熟企业面临的市场发展机会少,环境威胁较少,发展潜力小;困难企业面临较大的环境威胁,营销机会也少。理想的企业具有较多的发展机会,环境威胁少,然而,这样的企业在现实中 是很少存在的,冒险企业的机会与挑战并存,成功与风险同在,这样的企业应尽量抓着机会,积极寻找避免威胁的对策。

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